外委功能承包業(yè)務(wù)控制工作小組的主要負(fù)責(zé)部門(mén)是采購(gòu)處，負(fù)責(zé)按照公司總體外委控制方案，對(duì)功能承包類(lèi)業(yè)務(wù)外委項(xiàng)目進(jìn)行梳理，分解壓縮目標(biāo)，制定管控方案并監(jiān)督落實(shí)。外委功能承包項(xiàng)目有其自身特點(diǎn)，就安鋼現(xiàn)有工藝裝備和材料供應(yīng)狀況而言，一時(shí)還不能取代，部分項(xiàng)目還需在一定條件下保留，本著成熟一個(gè)減少一個(gè)和能自己干的不再外委的原則，全力推動(dòng)內(nèi)部承接，同時(shí)對(duì)于目前還需保留的項(xiàng)目，要求供應(yīng)商降價(jià)，全力降本增效。

   外委工程分包業(yè)務(wù)控制工作小組的負(fù)責(zé)部門(mén)是技改工程處，負(fù)責(zé)按照公司總體外委控制方案，對(duì)功能承包類(lèi)業(yè)務(wù)外委項(xiàng)目進(jìn)行梳理，分解壓縮目標(biāo)，制定管控方案并監(jiān)督落實(shí)。在工作中，該小組為了有效控制外委，加大了內(nèi)部承接。一是在技改工程發(fā)包時(shí)，在收到圖紙后根據(jù)專(zhuān)業(yè)性質(zhì)，首先與子分公司對(duì)接，在子分公司能力、資質(zhì)范圍內(nèi)的建安項(xiàng)目直接委托給子分公司承接。二是對(duì)于集團(tuán)公司確定的總承包項(xiàng)目，在招標(biāo)前工作領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行審核、分解基礎(chǔ)上，通過(guò)召集子分公司、管理處室對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行再細(xì)化分解，在子分公司資質(zhì)能力范圍內(nèi)的技改專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目，指定由子分公司分包；同時(shí)，要求子分公司承接的技改工程，承接單位依據(jù)安鋼執(zhí)行的定額標(biāo)準(zhǔn)、安陽(yáng)市及安鋼當(dāng)期市場(chǎng)行情，提出項(xiàng)目預(yù)算書(shū)，由公司造價(jià)管理部門(mén)按照市場(chǎng)化原則確定承包價(jià)。

   制定嚴(yán)格的外委業(yè)務(wù)審批與控制流程，實(shí)現(xiàn)全流程管理以前，外委外包業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，主要是看業(yè)主單位的需求，再輔以相關(guān)管理部門(mén)的會(huì)簽就可以通過(guò)；但現(xiàn)在如果想外委外包，卻要經(jīng)歷嚴(yán)格、細(xì)密的管理流程，每個(gè)外委外包項(xiàng)目的確定，除了業(yè)主單位提出使用意見(jiàn)，還要取得公司內(nèi)部具備承擔(dān)該項(xiàng)目能力單位的簽署意見(jiàn)，才能進(jìn)入專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)、主管領(lǐng)導(dǎo)審批和招投標(biāo)階段。即便如此，合同、協(xié)議的有效期限也只有1年。安鋼外委外包管理流程如下：①外委單位申請(qǐng)；②分管部門(mén)匯總、初審；③內(nèi)部市場(chǎng)管理部門(mén)審核（涉及內(nèi)部市場(chǎng)的外委業(yè)務(wù)，由主管部門(mén)組織子分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)篩選）；④按公司規(guī)定，屬招標(biāo)范圍的由招標(biāo)部門(mén)組織招標(biāo)，其他由業(yè)務(wù)主管部門(mén)組織；⑤主管部門(mén)簽訂外委合同；⑥合同報(bào)審計(jì)部門(mén)審計(jì)；⑦合同執(zhí)行；⑧外委單位結(jié)算合同價(jià)款（技改、大中修類(lèi)項(xiàng)目需報(bào)主管部門(mén)、預(yù)算管理部門(mén)、審計(jì)部門(mén)審核或?qū)徲?jì)）；⑨分管部門(mén)對(duì)結(jié)算費(fèi)用進(jìn)行備案，登記臺(tái)賬；⑩財(cái)務(wù)部門(mén)依據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)目錄、外委合同審核付款。固化管理流程，形成工作例會(huì)制度，各小組建立外委支出臺(tái)賬，定期分析匯報(bào)鑒于之前二級(jí)單位在外委管控方面缺乏監(jiān)督，存在工作進(jìn)度推進(jìn)慢、工作目標(biāo)不能按時(shí)完成的情況，“控制外委支出及人力資源優(yōu)化配置”領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室每季度召集各專(zhuān)業(yè)小組及相關(guān)二級(jí)單位召開(kāi)工作例會(huì)，由辦公室匯報(bào)上季度外委管控整體情況，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)解決在推動(dòng)內(nèi)部承接方面出現(xiàn)的問(wèn)題，強(qiáng)化監(jiān)督，嚴(yán)肅考核，全面推進(jìn)。

   經(jīng)過(guò)公司外委支出及人力資源優(yōu)化的專(zhuān)題管控，2015至2016年安鋼共取消外委用工超過(guò)6000人，壓減外委費(fèi)用支出超過(guò)5億元，社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益顯著。一是轉(zhuǎn)變了干部職工觀念，激勵(lì)職工改變?cè)械亩栊?，學(xué)會(huì)算大賬、算細(xì)賬，自覺(jué)降低成本。二是增強(qiáng)了技術(shù)力量，鍛煉了職工隊(duì)伍。內(nèi)部市場(chǎng)的目錄化管理，對(duì)子分公司承接外（委）購(gòu)備品備件、材料制作和外委維修、維保、修舊利廢業(yè)務(wù)提出了時(shí)間限制和技術(shù)要求。面對(duì)壓力，子分公司不得不丟掉懶散作風(fēng)，從苦練內(nèi)功、增強(qiáng)技術(shù)能力、提高員工素質(zhì)入手，不斷加強(qiáng)管理、深挖潛力，竭盡全力取得相關(guān)技術(shù)資質(zhì)，保質(zhì)保量地按時(shí)完成承接工作。三是提高了工作效率。隨著外委、外雇被大面積清理，內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置、生產(chǎn)管理模式和考核機(jī)制創(chuàng)新成為安鋼的新氣象。各子、分公司過(guò)去外委的業(yè)務(wù)，全部由內(nèi)部人員承擔(dān)；外包的項(xiàng)目，想方設(shè)法自己干；外用工崗位，通過(guò)優(yōu)化人力資源配置，全部由內(nèi)部人員頂崗。同時(shí)，許多機(jī)關(guān)干部補(bǔ)充到一線崗位，一度臃腫的機(jī)關(guān)，逐步趨向精干高效。四是分配方式發(fā)生了變革。在鼓勵(lì)職工內(nèi)部承接，進(jìn)行分配制度調(diào)節(jié)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步拉大了職工收入差距，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各單位的工資改革在多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則下已開(kāi)始實(shí)施，并得到了干部職工的認(rèn)可，由于分配與單位效益、個(gè)人勞動(dòng)緊密相關(guān)，從而形成了全員關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)、關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)、關(guān)心效益的局面。